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15 principios que ayudarán al líder a afrontar sus mayores desafíos

      
Al recurrir a eventos destacados, como el rescate de los 33 mineros chilenos en 2010, el colapso de AIG en 2008 y la rendición del ejército confederado en Appomattox, en 1865, Useem muestra la diferencia entre el liderazgo malo y bueno, y lo que el líder debe hacer para garantizar el éxito personal. "El checklist o lista de control del líder" fue el primer libro electrónico de Wharton Digital Press.

Useem, que es director del Center for Leadership and Change Management, conversó con Knowledge@Wharton sobre el libro. El lector podrá ver también un vídeo ("El liderazgo en una economía y un mundo incierto") en que Useem conversa con Laurence Golborne, ministro de Minería de Chile, uno de los ponentes invitados al Congreso de Liderazgo de 2011. El congreso fue patrocinado por el Centro de Liderazgo y por el Center for Human Resources.

A continuación, la versión editada de la entrevista.

Knowledge@Wharton: Mike, usted ya escribió diversos libros sobre liderazgo. ¿Qué le inspiró a escribir este libro en concreto?

Michael Useem: La convicción de que todo líder necesita trabajar con un lista de control, porque he visto a muchos líderes que no tenían ninguna. Ellos cometían lo que podríamos llamar "error espontáneo", o, a veces, un par de errores espontáneos. Tener a mano un pedazo de papel con notas del tipo "No te olvides de agradecer los esfuerzos de las personas presentes", o "No te olvides de hablar sobre la estrategia de la empresa" ayudaría a que la gente no cometiera errores de ese tipo. La idea es volver al magnífico argumento de Atul Gawande en "El manifiesto del checklist". La mayoría de los profesionales que trabajan en cirugía y buena parte de los pilotos no cometen errores. Pero cuando yerran, las consecuencias son desastrosas. La lista de control ayuda a evitar errores.

Knowledge@Wharton: Es catastrófico.

Useem: Exacto. Por eso la lista de control es vital para cualquier tipo de misión. Por ese motivo desde hace muchos años el FAA y las autoridades de la aviación militar impusieron la lista de control del aviador. Los hospitales americanos y de otros países introdujeron la lista de control quirúrgica, de similar importancia. Los cirujanos —por muy inteligentes y bien entrenados que estén— aunque ya hayan hecho miles de veces los mismos procedimientos, de vez en cuando cometen errores debido a la complejidad, al estrés y la rapidez con que se desarrollan las cosas en el entorno en que se mueven. Nadie quiere que eso suceda en un quirófano. Y, por ende, nadie quiere que también le suceda a un líder que esté intentando ayudar a las personas a que comprendan el rumbo que la empresa tomará en los próximos 12 meses, pero que acaba olvidándose de observar los ítems de la lista de control.

Knowledge@Wharton: Usted escogió como punto de partida del libro tres eventos: el desastre de la mina de cobre de Chile y el rescate de los mineros, la casi suspensión de pagos de AIG y la rendición formal del ejército confederado durante la Guerra Civil. Explique brevemente por qué eligió esos tres episodios en particular.

Useem: Creo que es muy importante que las personas entiendan por qué un determinado ítem forma parte de la lista de control y de qué manera se manejó ese ítem en un determinado momento, o no, tal y como ocurrió en el caso de AIG. Con eso, los procedimientos se vuelven más palpables, más críticos para la lista de control del líder, a diferencia de lo que ocurre con la lista de control de un piloto, porque en la aviación moderna, si el piloto no hace el checklist, el avión no despega. La aeronave no sale literalmente del lugar si no se aprietan los botones del panel electrónico.

Tratándose de liderazgo, no hay nada equivalente a los procedimientos del FAA. Tenemos que recurrir a algunas ideas que nos orienten. Según mi experiencia, las personas se acuerdan, se encariñan y usan las ideas de una lista de control si esas ideas están contextualizadas en situaciones muy gráficas, algo difícil de olvidar y de gran impacto. El impacto de la crisis en AIG el 16 de septiembre de 2008, se debió en parte a que las personas que lideraban la empresa no tenían una lista de control completa. El evento sirve de recordatorio.

Si desea leer la entrevista completa, puede acceder al Sitio Web de Universia Knowledge@Wharton.


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